目前做小做散做普惠金融是國家戰(zhàn)略，央行降低準(zhǔn)備金，釋放了那么多錢，就是要把錢投放到實體經(jīng)濟之中，到毛細(xì)血管里去。
近年來，國家加大了互聯(lián)網(wǎng)金融整治力度，P2P融資規(guī)模萎縮了，給農(nóng)商行留了2~3年的業(yè)務(wù)發(fā)展窗口期，就看農(nóng)商行能否在這2~3年之內(nèi)把這塊業(yè)務(wù)做出來。
起航有一個子公司，叫八客金融科技，重點通過金融科技力量助力農(nóng)商行零售信貸業(yè)務(wù)，通過五年多的探索，對零售信貸業(yè)務(wù)有了系統(tǒng)的理解，更加深切地體會到農(nóng)商行在零售信貸發(fā)展中難點和痛點：
第一是武器比較差，農(nóng)商行產(chǎn)品開發(fā)受到自身規(guī)模、能力及科技力量限制，新產(chǎn)品研發(fā)速度慢，老產(chǎn)品又缺乏競爭力，就相當(dāng)于拿著小米加步槍，與拿著飛機大炮的大行、股份制銀行、互聯(lián)網(wǎng)巨頭等金融機構(gòu)是在同一個市場打仗，明顯處于劣勢地位，這是最大的痛點。
第二是客群比較差，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，爭奪優(yōu)質(zhì)客戶一直是銀行零售營銷工作的關(guān)鍵，農(nóng)商行原來有一部分優(yōu)質(zhì)的客群，因為大行利率下降，把這些客群搶掉了，即使農(nóng)商行爭奪到一些優(yōu)質(zhì)客群，也由于客群數(shù)量有限、回報水平不高，使業(yè)務(wù)發(fā)展受限。業(yè)務(wù)最底層客群是互聯(lián)網(wǎng)公司與民間借貸的客戶，中間的客群中個人客戶、個體工商戶和小微企業(yè)主也因貸款手續(xù)繁鎖、辦理周期長、產(chǎn)品功能單一，敬而遠(yuǎn)之。
第三個問題，銷售團隊的營銷意識比較弱，由于受“等客戶上門”傳統(tǒng)營銷理念困擾，有一些農(nóng)商行還在考慮如何讓客戶經(jīng)理走出去，如何從坐商變成行商，客戶經(jīng)理還處于“步難邁、口難開”，營銷推動力不足，業(yè)績提升難的窘境。
這些年來，有些先行的農(nóng)商行通過零售轉(zhuǎn)型，大力發(fā)展零售信貸業(yè)務(wù)，聚焦小微客戶，設(shè)計便捷易得的金融產(chǎn)品，重構(gòu)風(fēng)險控制框架和工具，加強小微貸營銷隊伍建設(shè)，零售信貸業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，取得了較好社會和經(jīng)濟效益。
近年來，我們公司與某農(nóng)商行開展零售信貸業(yè)務(wù)合作，優(yōu)化小微貸款流程，根據(jù)客群特征設(shè)計授信模型，建立了智能零售業(yè)務(wù)平臺及小微貸專屬團隊等。一年時間，用戶數(shù)接近3萬，授信總金額超過30億。不少農(nóng)商行前往實地考察，給予較高的評價。為推動普惠金融事業(yè)，我們愿把小微貸產(chǎn)品、風(fēng)控、營銷管理、團隊建設(shè)、系統(tǒng)平臺等成果提供更多農(nóng)商行，實現(xiàn)用三年走完十年的零售轉(zhuǎn)型之路。從系統(tǒng)規(guī)劃，分步實施，然后借助外力推動內(nèi)部小步快跑，在有限的條件下創(chuàng)造無限可能，那具體怎么做呢？
第一、產(chǎn)品。農(nóng)商行過去喜歡按用途設(shè)計各種貸款產(chǎn)品，比如地攤貸、抗疫貸，不少行走了彎路。這種場景類貸款的風(fēng)控規(guī)則、反欺詐的規(guī)則一般有幾百條，每一條都是無數(shù)錢的代價換來的，只有大行才跑得通。對于農(nóng)商行，重點可用4款產(chǎn)品打天下：一款產(chǎn)品就是2萬到30萬的信用類的貸款，隨借隨還，做全客群，通過企業(yè)的入口、個人入口，銷售就很方便，同一個入口所有的客群都可以進(jìn)入，客戶經(jīng)理拉人上來申請貸款就行了。通過把中臺做強，客戶經(jīng)理只負(fù)責(zé)營銷，其他的事情都由中后臺負(fù)責(zé)。第二個產(chǎn)品為200萬以下的針對小企業(yè)的信用類的貸款。第三個產(chǎn)品為500萬以下的抵押類的貸款，把效率提升。第四個產(chǎn)品為中小型企業(yè)1000萬到5000萬之間，戶均大概在3000萬左右，采取跟投策略。
第二、風(fēng)控。信貸類的產(chǎn)品核心還在風(fēng)控，能把風(fēng)險控制好，貸款才有底氣。我原來在化工企業(yè)里面搞了11年安全，2004年江澤民在視察消防工作時對全國消防工作作出了三點重要指示：“隱患險于明火，預(yù)防勝于救災(zāi)，責(zé)任重于泰山”。隱患就是看不見的問題比明火更危險，預(yù)防勝于救災(zāi)，如果風(fēng)控做得好，貸后壓力就明顯減輕。所以風(fēng)險管理應(yīng)該在第一關(guān)重兵把守。要按照客群來做風(fēng)控，比如優(yōu)質(zhì)客群設(shè)計優(yōu)質(zhì)客群的風(fēng)控模型，然后工薪階層設(shè)計工薪階層的風(fēng)控模型，小微的設(shè)計小微風(fēng)控模型，跑完風(fēng)控模型后，再跑額度和利率模型，最后到綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)里面去放款，放完款以后數(shù)據(jù)導(dǎo)入業(yè)務(wù)平臺里做智能化的貸后，實現(xiàn)全過程的風(fēng)控管理。
第三、獲客。我去年看過一本書，易道的創(chuàng)始人寫的，他是在滴滴打車前一年成立的，當(dāng)時也拿了很多的錢，但是當(dāng)初的定位是給高端商務(wù)人士用車的需求，滴滴打車定位所有的客戶都有用車需求，比如：商務(wù)用車的給的是專車，普通的就給快車。因而，滴滴的獲客很容易，易道獲客很難。易道100個客戶中，找到10個商務(wù)人士，需要用車的只有1個，所以易道是100個里面只有1個的客戶，但對滴滴這100個全是他的客戶，他當(dāng)初講的一句話我也比較認(rèn)同，說獲客難不是一個營銷問題，而是一個戰(zhàn)略問題，如果覺得獲客特別難，是因為戰(zhàn)略上沒搞好。
現(xiàn)在的這種環(huán)境之下，農(nóng)商行一定要做下沉的客戶?，F(xiàn)在大行抵押貸款已實現(xiàn)“秒放”，還去爭搶這一類優(yōu)質(zhì)客群，一定會徒勞無功的。需要差異化競爭做他們沒有涉足的領(lǐng)域。如：小額信用貸，額度小，隨借隨還，利率盡管高一點，客戶貸款使用時間短，實際支付利息并不多?？蛻艨梢园阉鳛橐粋€低成本的備用金。對銀行而言盡管單個客戶貸款使用時間不多，但使用客戶多了，貸款余額還是會穩(wěn)步增加的。
在產(chǎn)品同質(zhì)性較強的情況下，貸款便捷和效率則是競爭客戶重要舉措。應(yīng)通過提高效率改善客戶體驗。某農(nóng)商行沒上系統(tǒng)之前，原來一項貸款要交紙質(zhì)的材料至少需20多份，貸款從申請到放款一個月起，現(xiàn)在最快10分鐘客戶就能拿到錢，最長24小時，紙質(zhì)的材料現(xiàn)在只有一份，大幅度的提升了客戶的體驗。
現(xiàn)在還有一些農(nóng)商行要搞純線上，圖省力走捷徑去找所謂的什么互聯(lián)網(wǎng)巨頭去合作的，一下子搞個幾十萬戶客戶的，這都是懶人思想。農(nóng)商行營銷一定是線上線下融合，通過線上將信息廣泛觸達(dá)客戶，來提高效率，讓客戶感受到非常方便。通過線下接近客戶了解情況，密切客戶關(guān)系，采取線上線下融合。前臺業(yè)務(wù)能簡單盡可能簡單。這樣每人一天一戶，每年干200天，發(fā)動全行干三年就可以干成一件大事。
第四、運營。我是從工廠里面出來，工業(yè)企業(yè)實行的是標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化管理，才能生產(chǎn)出質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品。服務(wù)業(yè)應(yīng)該向工業(yè)企業(yè)去學(xué)習(xí)，一定是標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，才能規(guī)模化。如果每一個客戶都是靠客戶經(jīng)理去做不同的標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量是很難控制的，單靠人肯定是靠不住的，要靠機制，依靠系統(tǒng)。信貸業(yè)務(wù)也要像工廠一樣細(xì)化分工，流水作業(yè)。實行營銷集中化、審批集中化，貸后集中化，催收標(biāo)準(zhǔn)化。產(chǎn)品、風(fēng)控、獲客、運營這四個環(huán)節(jié)做好了才是科技支撐。或者說營銷、審批、貸后、催收全部標(biāo)準(zhǔn)化以后，才考慮科技怎么來支撐它。
零售貸款營運管理，要遵循營銷工作規(guī)律，工作要求考核目標(biāo)要循序漸進(jìn)不能簡單化，操之過急。如一開始可以先不考核余額的，先考核戶數(shù)，每人每天一戶。一個行一年如果獲客2萬多客戶，用信二十多個億了，就可以用自己的數(shù)據(jù)為客戶做標(biāo)簽，重新定義客戶特性及授信策略，比如能按時歸還本息的，授信額度可以提高，還款方式給予更多選擇。如還利息都有問題的，隨即收縮授信額度，實行的是動態(tài)管理。
第五、科技平臺支撐。業(yè)務(wù)在前，科技在后，科技的目的要為業(yè)務(wù)的結(jié)果負(fù)責(zé)，不是純粹就開發(fā)一個平臺，我們公司“智閃螢”平臺產(chǎn)品是對業(yè)務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)，提高貸款余額水平，具體計算公式為：有效貸款余額=戶數(shù)*戶均金額*利率-不良貸款余額。有效貸款余額為正值時，才收取服務(wù)費用，為負(fù)值時平臺免費使用。
在平臺開發(fā)方面我們公司優(yōu)勢之一是對農(nóng)信系統(tǒng)理解比較深刻，在系統(tǒng)平臺1.0版本的時候，就支持多法人，如果省聯(lián)社系統(tǒng)能對接上，一個月以后全轄所有的法人單位都可以使用，下面村鎮(zhèn)銀行也可以使用。第二個優(yōu)勢是即使不與現(xiàn)有的信貸管理系統(tǒng)對接，也可以作為信貸管理系統(tǒng)的前置輔助系統(tǒng)，給農(nóng)商行提供盡可能多的價值。
第六、數(shù)據(jù)驅(qū)動。銀行作為金融中介機構(gòu)擁有大量的客戶基本信息和交易信息。一些專家學(xué)者認(rèn)為未來銀行最大的資產(chǎn)就是數(shù)據(jù)資產(chǎn)。而數(shù)據(jù)資產(chǎn)須經(jīng)過數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)應(yīng)用才能把資產(chǎn)變?yōu)樨敻?/strong>。
原一位著名銀行家強烈呼吁“要做數(shù)據(jù)化的風(fēng)控，數(shù)據(jù)驅(qū)動獲客，盤活存量”，數(shù)據(jù)處理技術(shù)是今后銀行發(fā)展核心競爭力所在。今年上半年，我們公司幫某農(nóng)商行搭數(shù)據(jù)中臺，集合了銀行各種卡、存款動態(tài)變化數(shù)據(jù)，用了兩個月從112萬條的存量數(shù)據(jù)中篩選出20萬戶有價值的客戶。然后讓客戶經(jīng)理定點上門做服務(wù)營銷，短短一個月直接放款9000戶，采取數(shù)據(jù)驅(qū)動把的存款戶轉(zhuǎn)成貸款戶，把產(chǎn)品、數(shù)據(jù)和客戶就連起來打通了。
我們公司在數(shù)據(jù)驅(qū)動方面盡管做的時間不長，但積累很多與農(nóng)商行特點相關(guān)數(shù)據(jù)模型，最近在一次數(shù)據(jù)驅(qū)動招投標(biāo)活動中我們跑出來的數(shù)據(jù)當(dāng)場就給了客戶，并且數(shù)據(jù)質(zhì)量較高，而其他競標(biāo)單位拿回去兩個星期才再給結(jié)果，最后我們獲得競標(biāo)總分第一。
第七、團隊。銀行零售貸款做好，就要是70%干實事，30%要搞宣傳，順序還不能顛倒。應(yīng)該想辦法怎么樣讓盡可能多的人為我們所用，達(dá)成自己的目標(biāo)。某農(nóng)商行一開始內(nèi)部的人推動不了，就到外邊找團隊，找到了我們承接了40%的業(yè)務(wù)量，在他們自身人員沒增加的情況下，迅速提高了業(yè)務(wù)產(chǎn)能。我們團隊有幾大優(yōu)勢，一是很能吃苦，人人都是行商，培訓(xùn)7天，第8天就開始出單子。二是專業(yè)能力強，很多業(yè)務(wù)骨干，在銀行里干了十幾年的。三是注重整個團隊的風(fēng)險管理，金融科技業(yè)務(wù)開張第一天，就把風(fēng)控作為生命線。四是學(xué)習(xí)能力強知識迭代比較快。
對于我們公司而言，在銀行存款、貸款、中間業(yè)務(wù)中，就聚焦一個點，幫助銀行做戶均50萬以下的信用貸款。通過幫助銀行做細(xì)分市場，在一個點上，把垂直領(lǐng)域打穿?，F(xiàn)在我們與浙江、江蘇、福建零售信貸第一梯隊的銀行，已有非常緊密的合作，希望有更多農(nóng)商行參與其中，將普惠金融事業(yè)不斷壯大。
如果總資產(chǎn)在500億左右中等規(guī)模農(nóng)商行希望加強零售信貸業(yè)務(wù)的話，我們可以在兩個月時間內(nèi)完成系統(tǒng)平臺切入、金融產(chǎn)品布署、風(fēng)控流程設(shè)計等。并用三年時間幫助實現(xiàn)授信200億，用信100億，打造一支200人左右有戰(zhàn)斗力的專業(yè)零售信貸隊伍目標(biāo)。
培訓(xùn)行業(yè)就有這樣一種說法，學(xué)生是坐著的老師，老師是站著的學(xué)生。
所以說你們也是我的老師，所有的客戶都是我們的老師。
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